分眾傳媒停止跑馬圈地策略 江南春聚焦三主業(yè)

新媒體重新想象：“快”之后是什么？

編者按：2009年中，與納斯達克亞太區(qū)首代Eric Lanheer先生的一次飯局中，對方的一席話讓我有點驚訝，他說道，在Nasdaq的Pipeline中，準(zhǔn)備上市的中國企業(yè)，最多的還是來自戶外新媒體和互聯(lián)網(wǎng)廣告類的公司。

說這話的時候，幾乎是中國新媒體公司最低迷的時刻，在剛剛經(jīng)歷了金融危機沖擊之下完成了2009年第一季度財報的幾家已經(jīng)上市的公司，都不同程度增長放緩，航美和分眾出現(xiàn)了虧損，華視傳媒的收入下降；

同時，市場上一些一直自稱要準(zhǔn)備上市的公司，無論是否是“類分眾”模式，從機場、醫(yī)院、公交車、咖啡廳不等，也在這一年多來，不同程度出現(xiàn)了虧損、收入下降、內(nèi)部管理混亂、人事動蕩、市場份額減少、資金鏈緊張或者斷裂等；有幾家一度拿到了高達幾千萬美金投資的公司，甚至在被破產(chǎn)清算中。

更為不確定的是，新媒體這個行業(yè)未來的走勢，沒有人說得清楚，沒有人有足夠的自信，可以肯定這個行業(yè)何時會出現(xiàn)正向增長的“拐點”信號——包括那些已經(jīng)在這個行業(yè)中已燒錢無數(shù)的風(fēng)險投資者。

被動的等待毫無意義。投資者和企業(yè)家都在尋找出路。

于是，我們看到了江南春的復(fù)出，去濁揚清，將戰(zhàn)線繁長的分眾帝國收縮聚焦，同時加強胃動力，消化那些已并購的產(chǎn)業(yè)，畫出新分眾從領(lǐng)頭羊到保持領(lǐng)先的路徑；

華視傳媒1.6億美金收購DMG，開動了交通移動電視行業(yè)的整合格局，這位“拿得住”的企業(yè)，在IPO后，一個多億的現(xiàn)金拿在手上拿了2年才行動。

而當(dāng)宏觀經(jīng)濟開始好轉(zhuǎn)之際，新媒體又有了可能的從“熊到牛”的新機會。不管譚智投資城市傳媒的3000萬美金，是否砸開了風(fēng)險投資對新媒體行業(yè)的“重新想象”，但最大的問題是，在以往的發(fā)展中表現(xiàn)出來的，以“快”取勝——快投資、快圈錢、快上市、快并購、快退出……當(dāng)然股價跌得也夠快……這種新媒體的早期的、粗獷式生產(chǎn)方式，是到了該真正反思的時候。

對于任何一個營建長期競爭力的媒體公司而言，擴大媒體覆蓋率、提高媒體到達率、精細化運營、利用新技術(shù)提升媒體價值、提供增值服務(wù)，是目前能看到的可以維系、提升品牌價值的具體做法。

16.85美元，這是2010年1月13日分眾傳媒（FMCN）的收盤價，雖然與最高峰相比甚遠，從江南春重新出山至今，分眾股價連續(xù)反彈上升近三倍。

2008年3月5日，分眾創(chuàng)始人江南春正式退居二線，他本以為，2008年對于分眾一定是個最好的時候，在最好的時候卸任，把分眾過渡成一個以職業(yè)經(jīng)理人為核心的體系，自然也是一個“最好的選擇”。

然而，隨著金融危機愈演愈烈，2008年第四季度至2009年第二季度，分眾告別連續(xù)10個季度100%的業(yè)績高增長，也經(jīng)歷了股價的重大波動。

與新浪的合并、個人再度出山、商業(yè)模式聚焦、管理方式調(diào)整、MBO等等一系列措施，江南春正在再造分眾。

用復(fù)星國際董事長郭廣昌的話說，分眾“該經(jīng)歷的都經(jīng)歷了”。進入2009年第三、四季度后，隨著宏觀經(jīng)濟的回暖和廣告市場的復(fù)蘇，分眾的廣告訂單激增，一些分析師的樂觀估計是，2009年排除了許多隱患后，2010年分眾將重新回到快速增長的上行通道中。

國金證券研究所首席經(jīng)濟學(xué)家金巖石認為，分眾業(yè)績的高成長支持了分眾股價的一路飆升，但在高成長階段結(jié)束進入成熟期之后，分眾的估值水平大幅下降，股價也在2008年隨市場下跌。

“天花板”也是市場一度對“分眾模式”的擔(dān)憂。但在江南春看來，從財務(wù)數(shù)字角度講，“沒有什么可擔(dān)憂的”，市場恢復(fù)了，分眾花一兩年時間回到歷史上的高峰，然后再花第三、第四年時間突破它的高峰，達到新的高度，“只是時間問題”。

雖然如此，但經(jīng)歷了高速增長后，市場占有趨于成熟，在 “類分眾”新生戶外傳媒的包圍中，作為開山鼻祖的分眾，如何突圍？

對記者連連拋出的問題，江南春一派從容。他認為，分眾已經(jīng)在策略和戰(zhàn)術(shù)上進行了調(diào)整，市場效果已經(jīng)比較明顯。

同時，在分眾內(nèi)部，江南春也在進行管理調(diào)整，其中最重要的一項，當(dāng)屬重新發(fā)放期權(quán)，將員工帶回“拼”的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

從橫向到縱向

聚焦主體業(yè)務(wù)便成為江南春策略調(diào)整的第一步，在樓宇、框架和賣場網(wǎng)絡(luò)這三大主業(yè)中做深、做精。

自2005年7月登陸納斯達克以來，分眾通過一系列收購，媒體帝國產(chǎn)業(yè)鏈不斷擴張，從電梯到影院、互聯(lián)網(wǎng)、手機、賣場、戶外LED等，分眾的收購馬不停蹄。

江南春希望通過打造“生活圈媒體群”，將媒體網(wǎng)絡(luò)覆蓋到每個受眾的所有時間和空間里，通過網(wǎng)絡(luò)規(guī)模使“廣告構(gòu)成強制收視”。

從2004年到2007年間，分眾先后投資和收購了60多家公司。速度之下，粗獷壘砌的分眾媒體帝國隱患頻發(fā)，財報亮紅燈。

再次復(fù)出的江南春，將“規(guī)�；瘧�(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)為“重點聚焦”。在接受本報采訪時，他談道，現(xiàn)在的媒體和廣告市場，并非一定要把別人替代了，這個市場不是你死我活，而是能否在某個細分市場取得領(lǐng)先，并在客戶的投放組合中，成為“不可或缺”的部分。

之前的橫向布局，也使得分眾對單個細分領(lǐng)域業(yè)務(wù)的深度挖掘不夠充分，聚焦主體業(yè)務(wù)便成為江南春策略調(diào)整的第一步。

此前，曾有媒體援引江南春的話，“樓宇是分眾的過去，分眾的未來在手機和互聯(lián)網(wǎng)”；而在此次接受本報采訪時，江南春將上述說法指為“誤傳”。

對于什么是分眾的主業(yè)，江南春稱他看得很清楚，“如果單獨去看“分眾”這個品牌蘊含的意思，人們提到分眾，會想到樓宇、賣場和框架，很少有人認為分眾代表互聯(lián)網(wǎng)。”